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スカンクとSMAPブランドのゆくえ

2016年1月27日号

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新年早々は芸能ニュースが豊作でした。
ベッキーとゲスも色々面白い話題を提供していてくれて、
「卒論」「センテンススプリング」は、
やくみつる氏をして、すでに2016年の流行語大賞の有力候補とのことです。

この流れでいうと、4回目の結婚という俳優の吉田剛太郎さんは、
博士号取得ということになりますが、それはさておき。

やはり新年の注目は、SMAPの解散問題です。

1月18日の「SMAP×SMAP」で、メンバーによる「生謝罪会見」が行われ、
関東の瞬間最高視聴率は37.1%を記録、
数字だけを見れば、タナボタのフジテレビは大満足の状況。
裏番組であった「報道ステーション」では古館さんが、
この「一件落着」を速報として報道し、
そのコメントの中で「事務所あってのタレントですから・・・」と解説しました。

しかし、事の経緯を冷静に見ていくと、
日刊スポーツの解散報道などには、メンバーのコメントは一切無く、
あくまでも、タレントやジャニーズ事務所の周辺取材から構成された、
確度の高い「憶測」記事なのであり、
いわば、日刊スポーツなどの「書き得」記事でしかありません。

もし、事実として「解散」といった動きがあったにせよ、
情報統制も含めて、もっぱらこれはマネジメントの問題であり、
本来は「沈黙」→「時間稼ぎ」→「結論・決断」→「否定/肯定(発表)」という
段取りで進めるのが、一般企業としての通常の行為です。

その間、事務所内での「謝罪」なり「引責」なりは、あるかもしれませんが、
それは対外的に報告する必要はありません。
つまり、対外的には、あくまでも「現場」であるタレント本人の問題ではなく、
マネジメントの責任者が対応すべき問題であったと思われます。

この問題をタレントに生謝罪という形で押し付けた、
ジャニーズ事務所は、今後、大きなツケを払わされると思われます。

SMAPが「タレント」であるならば、
ジャニーズ事務所にとって、生身の彼ら自身が収益の源泉であるはずで、
マネジメントはその収益の最高化、効率化を図るのが仕事です。
タレントに気分よく、組織に所属させて仕事をさせるマネジメントは、
世界レベルの企業では、一番ホットな人事マネジメントの問題です。

大変に旧い、典型的な日本企業の組織論を、
目の前で見せられたようなSMAP解散事件でした。

【おすすめの参考図書】
ワーク・ルールズ!―君の生き方とリーダーシップを変える
ラズロ・ボック (著), 鬼澤 忍 (翻訳), 矢羽野 薫 (翻訳)

Googleはいったいどんな仕組みで動いているのか?
誰もが抱くこの疑問に、Googleの人事トップが答えた本。

なかなかすぐには、日本社会で難しいところもありますが、
「タレント」という概念とその評価と待遇の問題を、
非常に明確に整理した、これから「役に立つ」ビジネス書です。

http://nx57.asp.cuenote.jp/c/aUoNaavGvEmtiRac

◆今日の話題◆
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【おさらい】スカンクワークスやブートレッキングについて
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IT業界や開発系のメーカーなどでは、
比較的「常識」とされているのが、
「スカンクワークス」や「ブートレッキング」という、
小型チームによる開発手法です。

これは「本流」の開発手法、チームが存在するなかで、
「傍流」としてゲリラ的に、従来手法や組織にとらわれずに、
少数のそれに特化したチームで、新製品や新サービスの開発を行うことを指します。

もともと、第二次戦時下のロッキード・マーチン社で、
限られたスペース(最初は工場横のテント)、限られた時間、限られた人員で、
最新鋭機を投入するための開発チームが、
アニメの秘密工場名である「スコンクワークス」と自称したことから始まります。
(のちに商標問題が発生して「スカンクワークス」に改称!)
由来について詳しくはこちら

http://nx57.asp.cuenote.jp/c/aUoNaavGvEmtiRad

また、同じような開発手法としては、
「ブートレッキング」と呼ばれるケースもあります。
これは、3Mがマスキングテープを開発した際に「発見」された手法で、
会社からのテーマや技術課題を解決する流れで、
他の「自分が発見した面白い課題」に対して、
取り組むことを「良し」とする手法です。
そのほかに3Mには、勤務時間の15%を自分の課題に使ってよいというルールもあります。
「ブートレッキング」についてはこちら

http://nx57.asp.cuenote.jp/c/aUoNaavGvEmtiRae

これは現在、アメリカ的な企業のタレントマネジメント手法として、
一定の成果を上げるための基本となっています。
グーグルなども「20%タイム」と称して、就業時間の20%は、
自分のプロジェクトに使う(使わなくてはいけない)ことを定めています。

こうした研究開発が成功する在り方については、
ちょっとした、ポイントがあって、
「なんか、こそこそと」→「面白そうなことをしている」=○
「なんか、こそこそと」→「怪しいことをしている」=×
という「本流」からの感情的な評価が大切となります。

チームそのものに「可愛げ」という魅力があったり、
「好きなんだなぁ」「やる気があるなぁ」という周囲からの共感が得られることが、
プロジェクトが成功するために不可欠な条件となります。
(結果、ちょっとした紹介やヒントをもらえたり、
足を引っ張られないことが重要!)

日本の成功例では、今はレクサスのスポーツラインの原点となった、
「アリスト」という車種のプロジェクトがありました。

これは、30年ほど前にさかのぼりますが、
当時のクラウンの主査であった渡邉浩之氏が、
「自分で乗って面白い車。だけどスポーツカーじゃない!」
というコンセプトを掲げて、
オフィシャルな初代クラウン・マジェスタの開発の「裏」で、
社内の若手を「時間外」にリクルーティングして、企画・開発した車種です。

この例は「時間外」というところが、いかにも日本企業的ですが、
ある意味で上手に若手の「ガス抜き」をしながら、
社内の「タレント」を本気にさせて、活用したケースといえるでしょう。

さて、ここまでが、今回のお話しの前提としてのおさらいです。

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【端っこのタレント】自然発生的に「スカンクワークス」だったSMAP
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さて、ここからSMAPです。
解散問題でインターネットにも色々と、
SMAPの生い立ちについてのコンテンツが増えています。
ジャニーズファン、SMAPファンには周知なことでも、
構造的、重層的にデジタル空間に情報が蓄積されると、
別の目線で今回の騒動が見えてくるという効能もあります。

まず、ポイントはSMAPがSMAPとして、
認められるまでの流れにあると思われます。
今回の騒動でもっとも注目されたのが、SMAPの女性マネジャーの存在であり、
その飯島三智氏がジャニーズ事務所の一つの派閥を、
形成するまでになっていたという点です。

もともとSMAPは、光GENJIのバックの「スケートボーイズ」の一部であり、
同年代のジャニーズ所属タレントとして、
それほど優れているという評価を得ていた、メンバーではありませんでした。

そのために、グループと同名のスナック菓子のCMタイアップ程度の、
事務所のバックアップはありましたが、
結成後も3年ほど強力な後押しもなく、「鳴かず飛ばず」と言ってよい状況でした。

いわば、SMAPは「傍流」として、
スカンクークスの研究部門状況に置かれていたわけです。
このSMAPに対して「魅力」を感じて「本流」の一員なのに、
マネジメントを買って出たのが、
当時、事務員であった飯島三智氏だったわけです。

「本流」の事務の仕事をしながら、
喜多川家にとっての不良在庫の活用に努力してくれるのですから、
この時点ではメリー喜多川氏が、飯島三智氏を嫌う理由は、何もありません。

そこで、意図的に飯島氏はジャニーズ事務所という、
喜多川家のファミリービジネスのドメインからSMAPを移動させます。
これまでの「本流」のドメインが「アイドル歌手の量産」であったものを、
「傍流」としてSMAPのドメインを
「タレントの成長に共感させる」に置き換えたと思われます。

「本流」のアイドル歌手としてドメインを考えるときには、
そのビジネスの流れは、まず、歌と踊りの訓練ののち、
完成形としてCDのメジャーデビューがあり、コンサート、ライブがあり、
収益としてその周辺のキャラクター等の知的所有権、
肖像権のビジネスが存在する形となります。
(なので、アイドルの数年の寿命に対して、新たな供給が必要となります)

この点「傍流」としてのSMAPは、
まず、バラエティー等で「タレント」としての存在の露出を徹底して、
その後、テレビドラマ、雑誌などのコンテンツ作成における
「利便性」と「タレント性」を提供する戦略をとります。

それと並行して、アイドル歌手としてではなく、
アーティストグループとしての音楽制作活動をすることで、
SMAPブランドの高品質化を担保することを目指したのです。

実際、楽曲の提供者をみると初のミリオンとなるのが、
「夜空ノムコウ」→スガシカオ
二枚目のミリオン
「らいおんハート」→野島伸司(脚本家)
最大のヒットとなる
「世界に一つだけの花」→槇原敬之
と、独特の世界観を持つ表現者とのコラボレーションを選択しています。

つまり、飯島氏とSMAPメンバーは、
それまでのジャニーズ事務所「本流」の文法とは、
かなり異なる開発手法により、SMAPのブランドを築いてきたわけであり、
実は、日本における「スカンクワークス」の、
代表的な成功例というべきものなのです。

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【アーティストタレントとしての不完全なブランド】SMAPブランドの構築
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ブランドの定義は難しいのですが、
最新の学説を緩やかに拝借すると、
「その製品・サービスのファンとともに、品質管理や商品開発を行う活動」と、
まとめることができます。

その一方で、ジャニーズ事務所の「本流」の考え方としては、
「商品やサービスは、高品質を保証して提供するもの」という、
大変に真面目ではあるが上から目線という、
高度成長期の日本企業的なブランド構築手法に、
まだまだ重きを置いているように見えます。
(この点は、ダンス、楽器など芸能人としての厳しい訓練、
バックオフィスを見せない、写真を撮らせない、
デジタルインフラへの異常な警戒などという形で表面化しています)

一方で「傍流」のSMAPは、中居正広が音痴のまま、
いまだに「中居くん」と呼ばれことが多いるように、
成長への「伸びしろ」を放置したままにされてきました。
(メンバーをくん付けすることが、
最近では日本のアイドルの一定の文化となっています。)

この点からも、SMAPブランドは、
事務所という「高み」から提供されるだけでなく、
メンバーの成長に対して、
気軽に、身近に、ファンがブランドに影響を与える存在として、
メンバーとファンと事務所が共有しているという、
最先端のブランド形式をつくり得たのです。

バラエティー番組でも、アイドル歌手がそれまで「ゲスト」であったものを、
「ホスト」の立ち位置で番組を取り仕切る、
「タレント」としてSMAPは登場します。
日本の新しい「アイドル像」となる「ひな型」となったのがSMAPなのです。

この「傍流」の流れが、「本流」に大きな影響を与えるときに、
企業にとっては大きな軋轢が生まれるようになります。

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【そしてブランドはファンから取り上げられた】
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実は、ジャニーズ事務所の「本流」も、
現在は「傍流」の影響を強く受けています。

「本流」のタレントの嵐など、
テレビのバラエティー番組への取り組み姿勢がそうなのですが、
SMAP手法はすでにジャニーズ事務所手法へと昇華しています。
(ただし、まだまだ、ジャニーズ事務所のブランド管理は、
アイドル歌手としての、供給型のブランド管理が行われています。)

そうなると、飯島氏とSMAPの存在において、
「傍流」であるがゆえに許された「わがまま」は、許されない状況になります。
「本流」の指揮命令系統下に、
SMAPに代表される飯島派という「傍流」がきちんと収まらないと、
ジャニーズ事務所として「示しがつかない」ということになるからです。

こうして「本流」にSMAPが組み込まれるということは、
「傍流」が「本流」との差異として持っていた、
ジャニーズ事務所のしがらみや思惑で動かされないという、
特権がなくなることを意味します。

さらに、ここが一番重要なのですが、
SMAPが「本流」化するということは、
SMAPという、これまでファンと提供側が共有していたブランドが、
あくまでもジャニーズ事務所の保有する、
「いちブランド」に成り下がるということです。

「わたしたちのSMAP」として存続を願ったファンの声は、
その声の強さゆえに、SMAPブランドの存続と引き換えに、
自分たちのブランドとしてのSMAPを失ったのです。

ブランドのファンとの共有化というのは、
非常にモダンなマーケティングの問題ではあり、
ある意味でSMAPは、その非常に分かりやすい成功例だったのですが、
今回のブランド所有者の変更で、その成功がどう変わっていくのか?

今回のSMAP問題には、組織内タレントの活用とブランドホルダーの変更という、
二つの非常に「面白い」ビジネススタディーであったのです。

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